Hier ist der Schlüssel!

Jugend, bitte übernimm du! Viele touristische Familien­betriebe stehen in den nächsten Jahren vor der Frage, wer den Betrieb weiterführt. Auch Destinationen sehen sich mit der Thematik konfrontiert. Warum der Generationen­wechsel Herausforderung und Chance zugleich ist. Und was es braucht, damit er gelingt

Das kleine Hotel am Ortseingang, seit drei Generationen in Familienhand, schließt. Das Gasthaus gegenüber folgt ein Jahr später – der Wirt findet keinen Käufer, der Sohn hat längst einen anderen Weg eingeschlagen. Der kleine Skiverleih am Lift macht dicht, weil niemand den Betrieb übernehmen will. Weniger Gäste kommen. Wie lange wird der einzige Supermarkt im Ort noch rentabel sein? Weitere Betriebe geraten unter Druck. Ein Kreislauf setzt sich in Gang.

Was wie ein plakatives Sze­nario aus einer Wirtschaftsdystopie aussieht, ist für Prof. Dr. Marco A. Gardini, Professor für Tourismus und stellvertretender Leiter des Bayerischen Zentrums für Tourismus, ein reales und systemisches Risiko. Es droht, wenn touristische Betriebe keine Nachfolger finden und daher den Betrieb einstellen. „Wenn zentrale Leistungsträger wegfallen, kommt es zur Erosion der touristischen Infrastruktur – und damit mittel- bis langfristig zu einem Rückgang der Nachfrage. Destinationen verlieren nicht nur ihre Funktionsfähigkeit, sondern auch ihre Attraktivität“, weiß der Wissenschaftler.

Warum die Tourismusbranche besonders betroffen ist

Doch so weit muss es nicht kommen. Unternehmensnachfolge im Tourismus kann gelingen – wenn die Beteiligten das Thema früh genug, mit den richtigen Werkzeugen und der passenden Unterstützung angehen. Denn, und das ist eine gute Nachricht: Die Motivation der jungen Generationen, Unternehmerin oder Unternehmer zu werden, ist unverändert groß. Sie möchten selbst gestalten, die eigene Chefin oder der eigene Chef sein und eigene Ideen umsetzen. „Das sieht man ja schon an der sehr lebendigen Gründerszene.“ So beschreibt es Daniela Fischer, Prokuristin in der auf touristische Unternehmensnachfolge spezialisierten Agentur Selective-Partners. Die Rahmenbedingungen dafür seien da: Viele der touristischen Familienbetriebe sind agil, resilient und profitabel.

Das Thema Nachfolge betrifft viele Branchen, doch im Tourismus ist es besonders präsent. Der Grund liegt in der Struktur der Branche selbst: Der Tourismus ist kleinteilig organisiert wie kaum ein anderer Wirtschaftszweig. Familien- und Einzelbetriebe prägen die Angebotslandschaft in den meisten Regionen: ein inhabergeführtes Landhotel, ein Familienrestaurant, ein kleiner Freizeitanbieter. „Sie sind nicht ersetzbar durch eine Hotelkette, die wohl auch gar kein Interesse an Häusern unter 100 Zimmern hätte,“ bringt Daniela Fischer es auf den Punkt. „Die klassische Ferienhotellerie ist auf Menschen angewiesen, die sich dort selbst verwirklichen wollen.“

“Jede Nachfolge ist eine Chance für neue Geschäfts­modelle, die Professionalisierung von Strukturen und eine strate­gische Neuausrichtung.“

 

– Prof. Marco Gardini, Bayerisches Zentrum für Tourismus

Besonders ländliche Regionen stehen unter Druck

Dazu kommt der demografi­sche Druck. Wer jetzt in den Ruhestand geht, findet zahlenmäßig schlicht weniger potenzielle Nachfolger. Im Hotel- und Gastgewerbe ist die Lücke besonders groß: Laut IHK-Studien kommen derzeit auf einen übernahmeinteressierten Nachfolger rechnerisch 6,5 übergabereife Betriebe. Die Spitze dieser Entwicklung wird in den kommenden zwei bis fünf Jahren erwartet. Besonders unter Druck stehen laut Gardini ländliche und periphere Regionen: „Hier ist oft ein starker Rückgang der familieninternen Nachfolge zu beobachten, weil junge Generationen fehlen und externe Nachfolger nicht gewonnen werden können.“

Grundsätzlich gibt es drei Formen der Nachfolge: familienintern durch Kinder oder Verwandte, betriebsintern durch langjährige Mitarbeitende und extern durch branchenkundige oder branchenfremde Käuferinnen und Käufer. Alle drei  Formen können funktionieren. „Es gibt kein ‚So muss es sein‘“, sagt Lina Moder, Beraterin bei Selective-Partners. „Entscheidend ist, dass der Topf zum Deckel passt.“

Dabei ist eine branchenfremde Laufbahn kein Ausschlusskriterium. Wer offen damit umgeht und das Nachfolgekonzept mit einem strukturierten Einarbeitungskonzept verbindet, kann sehr erfolgreich sein. Fischer und Moder begleiten beispielsweise aktuell eine Übernahme, bei der ein Interessent mit klassischem Bürojob ein Hotel übernimmt und schrittweise ins operative Geschäft hineinwächst, während der bisherige Inhaber Verantwortung sukzessive abgibt.

Eine gute Nachfolge­regelung braucht vor allem eines – Zeit

Wenn also grundsätzlich alle drei Wege gangbar sind – warum gelingt Nachfolge dann nicht immer?  Der häufigste Fehler ist so simpel wie vermeidbar: Das Thema Nachfolge landet zu spät auf der Agenda. Daniela Fischer empfiehlt fünf Jahre für den gesamten Gedanken- und Planungsprozess, mindestens ein Jahr allein für den eigentlichen Übergabeprozess. „Die Doppelbelastung wird massiv unterschätzt. Der Inhaber muss das Tagesgeschäft führen und gleichzeitig die Nachfolge klären. Das ist enorm herausfordernd.“ Viel Wissen steckt im Kopf der Inhaberfamilie – Stammgastbeziehungen, Abläufe, Lieferantenkontakte – und ist möglicherweise noch nirgends dokumentiert. Hinzu kommt: Familienhotels sind oft mit Grundbesitz verbunden, was die Kaufsumme in Höhen treibt und jüngere Käufer vor Finanzierungshürden stellt. Auch um die zu überwinden, braucht es Zeit.

„Es stimmt gar nicht, dass junge Leute sich nicht selbstständig machen wollen. Das sieht man ja an der Gründerszene.“

 

– Daniela Fischer, Selective-Partners

Was Betriebe und Destinationen alles tun können

Und dann ist da der emotionale Faktor. Gerade bei familieninternen Übergaben treffen gegenseitige Erwartungen, alte Dynamiken und der Wunsch der Jungen nach eigenen Ideen aufeinander. „Die ältere Generation kann manchmal schwer loslassen“, hat Lina Moder beobachtet. Neutrale externe Begleitung hilft dann, die Sach- von der Beziehungsebene zu trennen und klare Verantwortlichkeiten zu definieren.

Auf Betriebsebene bedeutet „nachfolge-fit“ zu werden vor allem: Ordnung schaffen. Wirtschaftliche Unterlagen aufbereiten, Know-how dokumentieren, die eigene Unentbehrlichkeit kritisch hinterfragen und reduzieren. Das beeinflusst nicht nur die Qualität des Übergabeprozesses, sondern auch den Wert des Unternehmens. Beim Thema Finanzierung rät Lina Moder, die Hürde nicht zu überschätzen: Neben klassischen Bankfinanzierungen bieten KfW-Programme und die Bayerische Förderbank spezielle Konditionen für Betriebsübernahmen – in manchen Fällen sogar ohne hohes Eigenkapital.

Aber auch Destinationsmanagement-Organisationen können dazu beitragen, dass Nachfolge gar nicht erst zum Problem wird. Fischer und Moder sehen hier eine klare Aufgabe: den Anfangsimpuls setzen. „DMOs sollten das Thema proaktiv auf die Agenda heben und nicht erst reagieren, wenn Mitglieder anklopfen, weil es bereits brennt.“ Konkret heißt das: Ressourcen und Informationsmöglichkeiten bereitstellen, Vernetzung strukturiert vorantreiben – etwa zu Partnern wie dem DEHOGA, den IHKs oder Matching-Plattformen – und Wissenslücken schließen.

Prof. Gardini ergänzt, dass es neben den direkten auch indirekte und langfristige Maßnahmen geben müsse. Darunter fällt etwa die grundsätzliche Attraktivitätssteigerung der Branche durch dauerhafte Imagekampagnen. Auch neue Betriebsmodelle wie Genossenschaften, kooperative Betreiber-Modelle oder kommunale Beteiligungen können ein Weg sein, die wirtschaftliche Strukturentwicklung auf Destinationsebene zu beeinflussen.

“DMOs sollten das Thema Nachfolge proaktiv auf die Agenda heben und nicht erst, wenn Partner anklopfen, weil es brennt.“

– Lina Moder, Selective-Partners

Wichtig ist, dass Nachfolge aktiv gemanagt wird

Motivierend wirken könnte auch das Kommunizieren erfolgreicher Übergaben. So sind in den letzten Jahren beispielsweise Alicia Lindner vom Naturkosmetikhersteller Börlind und Philip Hitschler  vom Süßwarenunternehmen hitschies verstärkt in die Öffentlichkeit getreten. Sie teilen ihren Weg als Unternehmensnachfolger in Familienunternehmen transparent auf Panels, Business-Plattformen wie LinkedIn und in den sozialen Medien – also dort, wo sie bei Gen Z und Millennials auf offene Ohren treffen. Als Role Models erreichen sie hohe Reichweiten. Auch das kann einen Beitrag leisten,  das Image der Unternehmensnachfolge in der jungen Generation aufzupolieren.

Was bleibt als Fazit? Destinationen müssen Nachfolge aktiv managen, denn wer das Thema dem Zufall überlässt, verliert langfristig an Wettbewerbsfähigkeit. Für alle Beteiligten heißt es, die großen Chancen zu erkennen, die im Generationenwechsel steckt. „Jede erfolgreiche Nachfolge ist eine Chance für neue Geschäftsmodelle, die Professionalisierung von Strukturen und eine strategische Neuausrichtung. Und so können Destinationen, die das Thema aktiv und koordiniert mitgestalten, sich neu erfinden, professionalisieren und resilienter aufstellen“, resümiert Prof. Gardini. Der eindringliche Rat von Daniela Fischer an alle Betriebsinhaber, die das Thema noch aufschieben: „Früher an später denken. Man wird es nie bereuen.“

Hier sehen Sie ein Video der Digitalinitiative NextGen4Bavaria zum Thema Unternehmensnachfolge.

© Illustration: Milatz / stock.adobe.com; Fotos: Prof. Marco A. Gardini, Selective Partners (2)