Kooperation ist zum verborgenen Betriebssystem unserer Welt geworden. In Zeiten globaler Umwälzungen wird sie sogar zur entscheidenden Überlebensstrategie. Wir haben uns auf die Suche nach dem Geheimnis gelungener Zusammenarbeit begeben – in der Gesellschaft, in der Wirtschaft und im Tourismus

Und jetzt alle zusammen!

Nur gemeinsam kommen sie erfolgreich auf den Gipfel: Sind zwei Bergsteiger oder Bergsteigerinnen an einer Felswand durch ein Seil miteinander verknüpft, ist der Erfolg des einen untrennbar mit dem Erfolg des anderen verbunden. Die beiden unterstützen einander nicht nur, sie sind füreinander verantwortlich. Das Tun des Ersten wird durch den Halt des Zweiten abgesichert. Und umgekehrt. Die Beteiligten vertrauen nicht auf den Knoten, sondern vor allem auf das Können desjenigen, der ihn festgezogen hat. Seilschaften machen das Leben deutlich leichter – nicht nur in den Bergen.

Wo die Kraft des Einzelnen endet, beginnt die Kooperation. Sie ist das Bekenntnis zu einem Ziel, das größer ist als die Summe der individuellen Möglichkeiten. In einer zunehmend komplexer werdenden Welt wird die Fähigkeit, Verbündete zu finden, zur immer wichtigeren Ressource – für jeden von uns, für Unternehmen, für Staaten, für die Welt. Gewaltige Heraus­forderungen wie der Klimawandel, die digitale Transformation, eine wachsende gesellschaft­liche Polarisierung oder ein zunehmendes Misstrauen in Institutionen können nur gelöst werden, wenn man den Blick auch mal nach außen richtet. Sich zusammentut. Und die Dinge gemeinsam angeht. Doch was ist dazu nötig? Wie entstehen Kooperationen und wie halten sie? Wie bauen Menschen Vertrauen zueinander auf, um nachhaltig miteinander arbeiten zu können? Was genau macht aus einer Gruppe ein erfolgreiches Team? Was zählt in der Praxis? Und welche Haltung brauchen wir für das Miteinander in der Zukunft?

Um das Geheimnis gelungener Zusammenarbeit zu ergründen, begeben wir uns auf eine Reise zu klugen Köpfen aus verschiedenen Disziplinen. Wir sprechen mit einer Psychologin, einem Wirtschaftswissenschaftler, einem Unternehmer, einem Soziologen und einer Zukunftsforscherin. Dabei wird schnell deutlich, wie entscheidend das Prinzip der Kooperation gerade auch für vernetzte Branchen wie den Tourismus ist, wo das Gelingen des Ganzen vom perfekten Zusammenspiel zahlreicher Akteure und Akteurinnen abhängt. Was also ist der Code des großen und kleinen Miteinanders? Und wie können wir ihn für unsere Zukunft entschlüsseln?

“​​Gelungene Kooperationen brauchen Verlässlichkeit, Fairness und Transparenz“

Die Psychologin: Vertrauen ist gut, Kontrolle auch. Prof. Dr. Simone Kauffeld forscht zu Mechanismen von Zusammen­arbeit –  und zu ihrem Erfolgsrezept

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Frau Professor Kauffeld, beginnen wir ganz grundlegend: Wann und warum braucht der Mensch überhaupt Kooperation?

Wir brauchen Kooperation immer dann, wenn wir ein Ziel erreichen möchten, das wir alleine nicht schaffen können. Das gilt für Individuen genauso wie für Organisationen. Organisationen basieren ja letztlich darauf, gemeinsam Ziele zu erreichen, und dafür müssen sie kooperieren.

Welche Rolle spielt Kooperation denn gesamtgesellschaftlich?

In Deutschland setzen wir stark auf das kooperative Modell, auch weil wir im Unterschied zu anderen Län­dern keine stark zentralisierte Steuerung haben, sondern ein Bundesstaat sind. Da muss einfach kooperiert werden, wenn Lösungen gefunden wer­den sollen. Dieser Geist reicht bis in den privaten Bereich hinein: Auch in Fa­mi­lien oder Partnerschaften muss man kooperieren und möglichst die Bedürfnisse aller berücksichtigen. Alleingänge funktionieren selten gut.

Was braucht es, damit Kooperation gelingen kann? Was sind die Voraussetzungen?

Gelungene Kooperationen brauchen Verlässlichkeit, Fairness und Transparenz. Entscheidend sind klare und faire Regeln, an die sich alle halten. In der Psychologie sprechen wir von „prozedura­ler Gerechtigkeit“: Nicht jeder bekommt vielleicht genau das, was er will, aber die Verfahrensweisen, wie Entscheidungen getroffen werden, sind nachvollziehbar und gerecht.

Braucht es noch mehr?

Transparente Kommunikation ist ebenfalls wichtig. Dazu gehört auch eine gewisse Fehlerfreundlichkeit und psychologische Sicherheit, also das Wissen, dass man nicht für jeden Fehler bestraft wird und dass man auch Kritik äußern kann, ohne ausgeschlossen zu werden. In Arbeitszusammenhängen haben Führungskräfte hier eine wichtige Vorbildfunktion: Ihr Verhalten wird von den Mitarbeitenden sehr genau beobachtet.

Das klingt alles sehr einleuchtend, aber auch einfacher, als es in der Umsetzung oft ist. Wo hakt es in der Praxis am häufigsten?

Kooperationen benötigen Ver­trauen. Große Probleme entstehen dann, wenn Vertrauen zerstört wird. Wenn der Eindruck entsteht, jemand hält sich nicht an die Spielregeln, ist nicht wohlwollend oder nutzt die Situation nur zum eigenen Vorteil aus, kann das zu einem Bruch zwischen den Kooperationspartnern führen.

Was genau versteht die Psychologie denn unter Vertrauen?

Vertrauen ist ein sozialer Mechanismus. Es geht um Vertrauenswürdigkeit und die positive Erwartung an das Verhalten anderer, besonders in Situationen der Unsicherheit. Es ist die Erwartung, dass jemand wohlwollend handelt und uns nicht über den Tisch zieht. Vertrauen hilft uns, soziale Komplexität zu reduzieren, und macht Kooperation überhaupt erst effizient.

Wie lässt sich Vertrauen entwickeln?

Vertrauen basiert oft auf wiederholten positiven Interaktionen, die zu einem Gefühl von Verlässlichkeit führen. Letztlich ist Vertrauen aber auch immer eine bewusste Risikoentscheidung, die wir auf Basis unserer Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit des Gegenübers treffen. Diese Vertrauenswürdigkeit hat mehrere Komponenten: Kompetenz – kann die Person liefern? Wohlwollen – meint sie es gut mit mir? Und Integrität – hält sie sich an Regeln?

Ist Vertrauen also die unabdingbare Grundlage jeder Kooperation?

Ja. Vertrauen ermöglicht Kooperation oft erst, gerade in komplexen Situationen, wo nicht alles bis ins Detail geregelt werden kann. Es reduziert die Notwendigkeit ständiger Kontrolle und ermöglicht effizienteres, koordiniertes Handeln, weil man sich aufeinander verlassen kann.

Es gibt das bekannte Sprichwort „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“. Ist da was Wahres dran?

Meines Erachtens ist das kein Gegensatz. Vertrauen und Kontrolle sind komplementäre, sich ergänzende Mechanismen, um Unsicherheit zu reduzieren. Kontrolle – also formale Regeln, Verträge, Berichtspflichten – macht Verhalten vorhersehbarer und gibt Sicherheit, gerade wenn Risiken hoch oder Beziehungen noch nicht gefestigt sind. Vertrauen ist eher die informelle Ebene, die Kommuni­kation und Kooperation jenseits formaler Regeln erleichtert. Man braucht beides und muss es je nach Kontext, Beziehungshistorie und Risikograd ausbalancieren.

Lässt sich Vertrauen, das innerhalb einer Kooperation einmal zerstört wurde, wiederherstellen?

Unmöglich ist es nicht, aber es ist schwierig und braucht viel Arbeit. Man darf das nicht unterschätzen. Der erste Schritt ist, das Fehlverhalten anzuerkennen und die Verantwortung dafür zu übernehmen. Dann können Handlungen der Wiedergutmachung helfen, zu demonstrieren, dass man es ernst meint. Und schließlich muss man natürlich über längere Zeit wieder konsistent vertrauenswürdiges Verhalten zeigen.

Welche weiteren Kompetenzen, außer der Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen, brauchen wir als Gesellschaft noch, um in Zukunft besser kooperieren zu können?

Neben den diagnostischen Fähig­keiten zur Einschätzung von Vertrauenswürdigkeit ist es wichtig zu verstehen, wie man eine Kultur schafft, in der Vertrauen gedeihen kann – also die Bedeutung von Fairness oder Transparenz zu erkennen und zu fördern.

Und wie fördert man Fairness und Transparenz?

Organisationen sollten damit beginnen, klare und nachvollziehbare Prozesse zu etablieren. Entscheidungen sollten immer gut begründet sein und verständlich kommuniziert werden. Informationen, die für eine Zusammenarbeit relevant sind, sollten zugänglich gemacht werden, soweit es möglich und sinnvoll ist. Es hilft auch, offene Kommunikationskanäle zu schaffen, in denen Bedenken über die Kooperation geäußert werden können, und eine Kultur zu etablieren, in der Fehler als Lernchancen verstanden werden.

„Machtverhältnisse, Ziele, Kultur – alles formt die Kooperation zwischen Unternehmen“

Der Ökonom: Unter welchen Umständen können Unternehmen erfolgreich kooperieren? Und welche Spielregeln sind nötig? Prof. Dr. Jörg Sydow hat die Antworten

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Kooperation ist ein simples Kosten-Nutzen-Kalkül! Das ist die naheliegende und zugegebenermaßen etwas ernüchternde Antwort aus der Wirtschaftswissenschaft auf die Frage, warum Unternehmen kooperieren. Doch nach Jahren der Forschung über Wirtschaftsallianzen kann ich sagen: So einfach ist das nicht. Die Vorstellung, dass wirtschaftliche Entscheidungen rein rational getroffen werden, ist ein Mythos. Um die gelungene Zusammenarbeit wirklich zu ver­stehen, müssen wir tiefer blicken. Ich habe dafür zwei Leitsätze, die sich immer wieder bewahrheiten: „Context matters“ und „History matters“. Der Kotext ist entscheidend – und ebenso die, wenn vorhanden, gemeinsame Geschichte von Organisationen, ob sie zum Beispiel in der Vergangenheit schon mal zusammengearbeitet haben.

Es macht einen gewaltigen Unterschied, ob zwei Branchenriesen kooperieren oder ein kleines Start-up mit einem Konzern. Machtverhältnisse, Ziele, Kultur – all das formt die Zusammenarbeit. Genauso prägt die Vergangenheit die Gegenwart: Haben die Partner schon einmal erfolgreich zusammengearbeitet? Gibt es eine gemeinsame Basis? Man kann eine Kooperation nicht im luftleeren Raum beginnen, als hätte es kein Gestern gegeben. Für gemeinsamen Erfolg braucht es das Einmaleins gelungener Unternehmenskooperationen. Über die Jahre habe ich vier zentrale Aufgaben identifiziert, die entscheidend sind:

Die Partnerwahl (Selektion): Das ist der vielleicht kritischste Moment. Mit dem richtigen Partner spart man sich unzählige Folge­probleme. Wie findet man ihn? Manchmal über Branchenverbände oder regionale Nähe, wo man eine gemeinsame Sprache spricht. Es geht darum, eine Passung zu finden, die über das reine Geschäftsfeld hinausgeht.

Es muss klar sein, welche Ressourcen und Verantwortlichkeit jeder mitbringt

Die Spielregeln (Regulation): Jede Kooperation braucht klare, aber nicht zwangsläufig starre Regeln. Ein von mir untersuchtes Netzwerk von Versicherungsmaklern hat sich beispielsweise darauf geeinigt, dass es bewusst keinen strategischen Führer gibt. Die Treffen wurden reihum von den Partnern moderiert, um Gleichberechtigung zu gewährleisten. Man muss festlegen: Was legen wir offen, was nicht? Und wie gehen wir mit Konflikten um?

Die Aufgabenverteilung (Allokation): Wer macht was? Es muss klar sein, welche Ressourcen und Verantwortlichkeiten jeder Partner einbringt. In einem Fall brachte ein großer Versicherungsmakler vor allem sein enormes Volumen in Verhandlungen ein und hielt sich dafür aus dem Alltagsgeschäft zurück. Das wurde vom Netzwerk akzeptiert, weil alle von der Marktmacht des Großen profitierten.

Die Überprüfung (Evaluation): Man muss regelmäßig bewerten: Bringt uns das noch was? Das erwähnte Netzwerk der Makler stellte sich einmal provokant die Frage: „Wer war der Trittbrettfahrer des Jahres?“ Das führte zu ehrlichen Diskussionen darüber, wer nur profitiert hat, ohne selbst etwas beizutragen, und am Ende zu einer Verbesserung der Regeln, unter anderem durch eine Art Probemitgliedschaft für neue Partner.

Oft wird Vertrauen als notwendige Bedingung für Kooperationen genannt. Ich sehe das anders: Es ist keine zwingende Voraussetzung, aber es erleichtert die Zusammenarbeit unge­mein und senkt die Kosten, weil man eben keine lückenlosen Verträge mehr braucht. Vertrauen kann man aktiv aufbauen, zum Beispiel, indem man mit kleinen Schritten beginnt oder durch intelligente Transparenz – wie die Makler, die einen Teil ihrer Kostenstrukturen gegenüber Netzwerkpartnern offenlegten.

Kooperation ist keine Option mehr, sondern die zentrale Zukunftskompetenz

Gleichzeitig ist Kooperation kein Widerspruch zum Wettbewerb. In den besten Netzwerken existiert beides in einer gesunden Balance. Ich habe eine Gruppe von Optikunternehmen in Berlin untersucht, die dachten, sie seien alle direkte Konkurrenten. Bei genauerem Hinsehen stellte sich heraus, dass sie auf unterschiedlichen Märkten agierten und kaum im Wettbewerb standen. Sie konnten sogar ihr Leistungsprogramm so anpassen, dass sie sich gar nicht mehr in die Quere kamen, was die Kooperation erst richtig stabil machte.

Früher dachte man, bestimmte Branchen eignen sich nicht für Kooperationen, etwa die prozessgesteuerte Chemieindustrie. Heute sehen wir: Netzwerke und Partnerschaften durchdringen alle Bereiche. Die Auslagerung von Aufgaben und die zunehmende Spezialisierung machen sie praktisch unumgänglich.

Das gilt umso mehr für die großen gesellschaftlichen Herausforderungen unserer Zeit. Ob Klimakrise oder digitale Transformation – das sind Probleme, die keine Organisation, kein Unternehmen und kein Staat allein lösen kann. Ein beeindruckendes Beispiel ist die Düsseldorfer Feuerwehr, die nach einer Katastrophe in den 1990er-Jahren ein hocheffektives Kooperationsnetzwerk mit rund 80 Organisationen aufgebaut hat. Nur durch diese eingespielte Zusammenarbeit können sie heute komplexe Großlagen wie Stürme oder riesige Veranstaltungen bewältigen. Das zeigt: Kooperation ist keine Option mehr, sondern die zentrale Kompetenz für die Zukunft. Wir fragen uns nicht mehr, ob wir zusammenarbeiten, sondern nur noch, wie wir es am besten gestalten.“

“Es braucht gemeinsame Werte, nicht nur Profitdenken“

Der Praktiker: Selbst ein über 160 Jahre altes Traditionsunternehmen wie die Schweizer Bergsportmarke Mammut setzt heute auf Kooperationen. Doch was ist dabei wichtig? Nic Brandenberger über Strategie, Glaubwürdigkeit und Konfliktmanagement

© Thomas Biasotto

Ob zusammen mit globalen Umweltschutzorganisationen, regionalen Bergführern oder Influencern – Kooperations­management gehört zu den Kernkompetenzen von Nic Brandenberger. Mammuts Chief Marketing Officer über…

… die Bedeutung von Kooperationen:

„Für Mammut sind Kooperationen fundamental wichtig. Dabei geht es nicht allein um strategische Relevanz, sondern um Glaubwürdigkeit. Wenn wir Partnerschaften nur als Marketing-Vehikel für Reichweite betrachten würden, hätten wir nichts verstanden. Nehmen Sie unser Kernthema Sicherheit. Mit dem Barryvox-System sind wir Marktführer im Lawinenschutz. Diese Führungsposition ist für uns Verpflichtung. Um den technologischen Vorsprung zu halten, sind wir ständig im Austausch mit denen, die am Berg aktiv sind. Deshalb koop­erieren wir mit der Schweizer Rettungsflugwacht Rega, unab­hängigen Testern wie einem Kletter-Influencer mit Millionen Followern oder auch großen Ski-Resorts. Das sind für uns keine Sponsoring-Deals, sondern Entwicklungspartner­schaften: Profis nutzen unsere Ausrüstung im Extrembereich, übertragen Daten an uns und sichern so unsere Daseins­berechtigung.“

… den Wertekompass von Mammut:

„Mammut steht seit über 160 Jahren für die Liebe zu den Bergen. Wir wünschen uns, dass Menschen raus in die Natur gehen, Erfahrungen machen, sich Herausforderungen stellen, um über sich hinauszuwachsen. Wir sind keine Streetwear-Marke und werden es auch nie werden. Unsere Ausrüstung ist für die Berge gemacht, nicht für die Stadt. Wir wollen die Menschen dazu inspirieren, Natur zu erleben. Diese Erlebnisse stärken sowohl die physische als auch die psychische Gesundheit. Und sie lehren uns Menschen den Respekt und die Demut.“

… die Wahl von Kooperationspartnern:

„Es geht um Komplementarität. Unsere Produkte sind Mittel zum Zweck. Man kauft keine Mammut-Hardshell-Jacke, um sie in den Schrank zu hängen, sondern um damit Erfahrungen am Berg zu machen. Unsere Partner, vom Bergführerverband bis zur ,Freeride World Tour‘- Weltmeisterschaft, liefern die Bühne, auf der unsere Produkte ihre Relevanz beweisen. Die Verbindung zwischen Produkt und Aktivität muss sich organisch anfühlen. Unsere Partner sollen wie wir für die Liebe zum Berg stehen, für das Naturerlebnis. Ohne diese gemeinsamen Werte, diese Verbindung auf Augenhöhe kann Kooperation kaum funktionieren.“

… die Kooperation mit einer gemeinnützigen Organisation:

„Die Partnerschaft mit der Umweltschutzorganisation Protect Our Winters (POW) lag für uns nahe, weil Nachhaltigkeit tief in unserer DNA verankert ist. Wir haben schon in den 1970er-Jahren recycelte Daunen und in den 1990ern recyceltes Polyester eingesetzt. Trotzdem ist es eine Gratwanderung. Denn wir stellen Produkte her, die auch Plastik enthalten. Gleichzeitig setzen wir auf maximale Langlebigkeit, um Ressourcen zu schonen: Eine Mammut-Jacke soll zehn bis 15 Jahre halten und vielseitig einsetzbar sein.“

… Vertrauen versus Verträge:

„Natürlich brauchen wir Verträge, allein schon, um spätere Missverständnisse zu vermeiden. Aber in der ope­rativen Umsetzung schlägt Vertrauen jeden Vertrag. Wenn wir jede einzelne Eventualität juristisch ausfechten müssten, wären wir zu langsam. Vertrauen ist ein Beschleuniger. Wenn ich weiß, dass der Partner die gleichen Werte teilt und das gleiche Ziel vor Augen hat, können wir Entscheidungen auf Zuruf treffen. Bei der Schnelllebigkeit unserer Branche ist die­ses Vertrauen eine harte Währung.“

… gekonntes Konfliktmanagement:

„Klärende Gespräche nie auf die lange Bank schieben! Sobald eine Schieflage spürbar wird, muss man sie ansprechen und notfalls die Kooperation auch mal frühzeitig beenden.  Unsere Branche ist klein, da kennt jeder jeden. Man sollte deshalb immer einen sauberen, ehr­lichen Weg finden, miteinander umzugehen und sich eventuell auch zu trennen.“

… die Grenzen von Partnerschaften:

„Eine Partnerschaft scheitert selten am Produkt, sondern meistens, wenn das Profitdenken überhand nimmt. Wir hatten schon langjährige Partner, die zur Konkurrenz gewechselt sind, weil dort das Dreifache an Sponsorengeldern geboten wurde. Da ziehen wir eine ganz klare Grenze. Noch schlimmer ist nur die Abkehr von gemein­samen Werten. Sollte ein Partner, mit dem wir den naturnahen Bergsport bewerben, beispielsweise plötzlich in den Motorsport einsteigen, müssen wir handeln – und zwar schnell.“

… ungenutzte Kooperations­potenziale:

„Das größte Potenzial sehe ich in der Betrachtung der gesamten Customer Journey. Denn das Bergerlebnis beginnt ja schon am Freitag, wenn der Kunde Feierabend hat, packt und in die Berge fährt. Ich denke da etwa an eine Kooperation mit den Schweizerischen Bundesbahnen (SBB), mit einem Elektro-Scooter-Anbieter oder einem Mobilitätsdienstleister wie Swiss Mobility. Wir müssen aufhören, nur an das Produkt am Berg zu denken, und stattdessen die gesamte Erfahrung unserer Kunden in den Blick nehmen.“

“Ein Team aus lauter Alphatierchen hat ein ernstes Problem!“

Der Soziologe: Teamarbeit ist Kooperation im Kleinen – und entscheidend für den Unternehmenserfolg. Wie sie am besten funktioniert, weiß Prof. Dr. Frank Kleemann

© Frank Preuss

Ist der Mensch von Natur aus eher ein kooperatives oder ein konkurrierendes Wesen? Auf diese Frage muss Frank Kleemann lachen. „Der Mensch hat gar keine Natur“, antwortet der Soziologe verschmitzt. „Wir tragen beides in uns. Je nach gesellschaftlichem Kontext leben wir die eine oder die andere Seite aus.“ Ob sich Empathie oder Eigennutz durchsetzen würde, ist für ihn also keine Frage der Biologie, sondern der Situation.

Das Fundament mensch­licher Kooperation besteht für Kleemann in einer Art un­geschriebenem Vertrag: „Ein Basisprinzip des menschlichen Miteinanders ist die Reziprozität, also die Gegenseitigkeit oder die Wechselbezüglichkeit zwischen Menschen und Gruppen“, erklärt der Wissenschaftler. Geben und Nehmen, wie du mir, so ich dir. Genau diese ununterbrochenen „Aushandlungsprozesse“, in denen bestimmt wird, wie kooperativ man miteinander umgehen will, bestimmten denn auch die moderne Arbeitswelt.

Die Architektur des Gelingens

Erfolgreiche Kooperation in Teams hängt, sagt Kleemann, dann vor allem ab von den „Bedingungen, die von der Organisation vorgegeben werden, inklusive der jeweiligen Führungskraft“. Denn der fällt in Kleemanns Augen eine anspruchsvolle und beinahe schon ambivalente Rolle zu: Sie muss einerseits die Richtung vorgeben, andererseits aber auch loslassen können. „Ich gehe davon aus, dass alle Beteiligten den Willen haben, gute Arbeit zu leisten, aber dieser Wille muss auch kanalisiert werden“, so Kleemann. Eine zentrale Voraussetzung sei dabei, Arbeitsauftrag und Arbeitsziele im Vorfeld klar zu definieren und zu kommunizieren. Gleichzeitig, sagt Kleemann, müsse jede Führungsperson „offen genug sein, um Ziele anzupassen, wenn das Team im Prozess eine bessere Lösung findet“.

Anerkennung als zentraler Motivator eines jeden Teams und damit als Kooperations-Booster definiert Kleemann pragmatisch – und jenseits von Schulterklopfen und Boni. „Anerkennung durch die Organisation bedeutet weniger Lob oder Geld, sondern primär, dass für gute Arbeitsbedingungen gesorgt ist.“ Die grundlegende Auf­gabe von Führung besteht für ihn denn auch darin, „den Beschäftigten den Rücken frei­zuhalten“. Das klassische „Top-down-Führungsprinzip“ – das hierarchische Durchregieren von ganz oben nach ganz unten – hält er allerdings für überholt: „Es wird zunehmend unproduktiver, da Mitarbeiter heute erwarten, ernst genommen und wertgeschätzt zu werden“, so Kleemann.

Die soziale Chemie

Beste strukturelle Bedingungen nützen aber wenig, wenn die soziale Chemie im Team nicht stimmt. Ein Faktor, der bei der Zusammenstellung von Arbeitsgruppen oft unterschätzt wird, wie Kleemann erklärt: „Das Spannende am Teamwork ist, dass man sich seine Partner meist nicht aussuchen kann.“ Die fatale Neigung von Unternehmen, Teams nur mit den vermeintlich Besten zu besetzen, führe deshalb oft ins Desaster: „Ein Team aus lauter Alphatierchen hat ein ernstes Problem!“

Worin liegt dann der Schlüssel zum Erfolg? „Die Partner sollten komplementär zueinander sein. Und ganz unterschiedlich“, analysiert Kleemann. Die ideale Kon­stellation entstehe, wenn die Fähigkeiten der Einzelnen sich ergänzen würden, statt zu konkurrieren: „Der eine macht halt gern die Grafiken und der andere produziert die Texte dazu. Das eine liegt dem einen, das andere dem anderen besser.“

„Konfliktreich wird es in Teams erst durch Konkurrenzdenken, etwa wenn Einzelne primär ihre eigene Karriere im Sinn haben oder die interessantesten Tätigkeiten regelmäßig an sich reißen“, fährt der Arbeitssoziologe fort. Auch unterschiedliche Be­dürfnisse, zum Beispiel zwischen einem jungen, aufstrebenden Mitarbeitenden und einem älteren, erfahrenen Kollegen könnten sozialer Sprengstoff sein. „Ein Team beweise seine Stärke erst im Umgang mit diesen Differenzen und handelt diese untereinander aus“, so Kleemann. In traditionsreichen Berufskulturen gäbe es dafür oft ungeschriebene Gesetze: „Bei der Feuerwehr ist klar: Der 60-Jährige wird nicht als Erster ins Feuer geschickt.“ Bei heterogen zusammengesetzten Teams im Büroalltag sei dieses Aushandeln jedoch ungleich schwerer und könne lange dauern.

Und was, wenn ein Konflikt im Team eskaliert? „Reden, reden, reden“, rät Kleemann. „Die Kommunikation darf nicht abreißen.“ Hilft alles nichts, muss die Führungskraft vermitteln. Als finale Möglichkeit bleibt die Trennung: „Die letzte Lösung ist immer, das Team umzustrukturieren und die Konfliktparteien zu trennen.“

Der Klebstoff des Erfolgs

Der Klebstoff, der ein Team zusammenhält, ist ohnehin nicht das Fehlen von Konflikten, sondern der gemeinsame Erfolg. „Zusammenhalt wächst ganz natürlich, wenn das Team merkt, dass es miteinander Erfolge erzielt“, so Kleemann. Daraus entsteht dann ein kollek­tives Selbstbewusstsein.“ Das Gefühl, „dass sich die anderen genauso reinhängen wie man selbst“, erzeuge einen positiven Aufschaukeleffekt, findet Kleemann. Und sorge für ein nachhaltiges Zusammen­wach­sen aller Kooperierenden. Durch die Digitalisierung würden diese fragilen sozialen Prozesse beeinflusst. Die Verlagerung ins Homeoffice „verlangsamt die Dynamik, weil der informelle Austausch fehlt“. Unternehmen müssten diesen Ausfall aktiv kompensieren und für Teams ganz bewusst „quality time“ organisieren: „Gemein­same Zeiten vor Ort, die Freiräume für den intensiven Austausch bieten, nicht nur für gemeinsames Abarbeiten von Aufgaben.“

Und die künstliche Intelligenz, die so oft als neue Kollegin stilisiert wird? Kleemann nüchtern: „Das sind Werkzeuge.“ Man müsse lernen, sie zu steuern. Doch eine echte Kooperation von Menschen mit oder durch KI sieht er derzeit nicht. Teamwork bleibt für ihn auch künftig das, was es immer war: eine komplexe menschliche Verhandlungssache, die weit mehr erfordert als nur geteilte Aufgaben – nämlich geteilten Willen, klare Strukturen und eine Menge sozialen Klebstoff.

“Mehr Mut zum Unfertigen und zum Experiment“

Die Zukunftsforscherin: Welches Mindset brauchen wir für erfolg­reiche Kooperationen in der Zukunft? Dr. Birthe Menke hat acht Thesen für ein gutes, funktionierendes Miteinander entwickelt

© Isabel Sträche

1.  Gemeinsam aktiv für eine gemeinsame Zukunft

Zukunft ist ein Raum, in dem wir gemeinsam leben werden und den wir nur dann nachhaltig gestalten können, wenn wir aktiv mit anderen Menschen und ihren Perspektiven zusammenarbeiten. Bei der Zukunftsgestaltung müssen unbedingt auch die Menschen gehört und beteiligt werden, die die zukünftigen Realitäten bewohnen, die wir mit unseren heutigen Entscheidungen kreieren.

2.  Kooperation? Kollaboration!

Die Zukunft braucht Synergien, die über das Erwartbare hinausgehen. Kooperation ist oft zweckgebunden (1+1=2), während Kollaboration auf einen Mehrwert abzielt, der vorher nicht exakt planbar ist (1+1=3). Gerade diese Bereitschaft, sich auf Unbekanntes einzulassen und gemeinsam mehr zu erreichen, wird in Zukunft entscheidend sein. Es geht darum, Raum für das „gewisse Etwas“ zu lassen, das erst im Miteinander entsteht.

3.  Kollaboration lebt von unterschied­lichen Perspektiven

Vielfalt bleibt Stärke. Verschiedene Sichtweisen auf ein Thema sind nicht problematisch, sondern fruchtbar. Erst durch die Reibung und Ergänzung unterschiedlicher Hintergründe, Erfahrungen und Meinungen entsteht das Potenzial für wirklich neue Lösungen und Innovationen. Es muss darum gehen, einen „Common Ground“, eine gemeinsame Sprache zu finden, ohne die Vielfalt einzuebnen.

4.  Kollaboration muss Brücken bauen – dorthin, wo es weh tut

Angesichts einer zunehmend fragmentierten und polarisierten Gesellschaft wird es immer wichtiger, nicht nur mit Gleichgesinnten oder einfachen Partnern und Partnerinnen zu koope­rieren. Die eigentliche Herausforderung und Notwendigkeit liegt darin, auch mit denen zusammenzuarbeiten, deren Ansichten oder Arbeitsweisen fundamental anders sind. Nur so lässt sich der Zersplitterung entgegenwirken.

5.  Wir brauchen Mut zum Unfertigen und zum Experiment

Perfektionismus steht zukünftigen Kollaborationen nur im Weg. In einer sich schnell wandelnden, komplexen Welt können wir nicht warten, bis alles perfekt durchgeplant ist. Es braucht den Mut, auch mit halbfertigen Lösungen oder experimentellen Ansätzen an die Öffentlichkeit oder in die Kollabora­tion zu gehen. Dieses Vorgehen ist agiler und zielführen­der als langes Warten auf den perfekten Plan.

6.  Vorstellungskraft wird zur zentralen Zukunftsressource

Die Fähigkeit, sich alternative Zukünfte und Lösungswege überhaupt vorstellen zu können, ist eine entscheidende, aber oft unterschätzte Ressource. Diese Vorstellungskraft muss aktiv gefördert und als Kompetenz betrachtet werden, um über den Status quo hinauszu­denken und neue Formen der Zusammenarbeit entwickeln zu können.

7.  Digitalisierung ist für Kollaborationen Fluch und Segen zugleich

Digitale Werkzeuge erweitern die Möglich­keiten für globale und flexible Zusammen­arbeit enorm. Gleichzeitig besteht die Gefahr der Überforderung durch ständige Konnektivität und Informationsflut. Wir müssen damit rechnen, dass sich die Menschen aus Selbstschutz aus sozialen Netzwerken und wichtigen Diskursen zurückziehen. Es braucht aber Digitalkompetenz und kritisches Denken im Umgang damit, um erfolgreich kollaborieren zu können.

8.  Kollaboration braucht echte Überzeugung

Kollaboration darf kein reines Alibi oder nur Mittel zum Zweck sein. Sie funktioniert am besten, wenn sie auf echter Überzeugung, Authentizität und Vertrauen basiert. Vertrauen muss dabei oft als Vorschuss gegeben werden und basiert auf der Erwartung von Wohl­wollen, Kompetenz und Integrität des Gegenübers. Es ist die Basis, um Risiken eingehen zu können, die für echte Kollaboration notwendig sind.

© privat (2), Thomas Biasotto, Frank Preuss, Isabel Sträche