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Herr Stettler, was macht für Sie eine DMO im Jahre 2025 aus und was hat sich in den letzten Jahren geändert?
Stettler: Eine DMO muss heutzutage idealerweise eine Netzwerkorganisation sein, die die Interessen verschiedener Akteure vertritt. Im Fokus sollte die Destinationsentwicklung stehen. Dafür braucht es einen Blick aufs Ganze – das ist die große Herausforderung, weil die DMO die Ansprüche verschiedener Gruppen ausbalancieren muss. Was sich in den letzten Jahren geändert hat? Also ich glaube, die Aufgabe ist insgesamt anspruchsvoller geworden, beispielsweise auch durch Überlastungserscheinungen, sprich Overtourism. Das sorgt in den betroffenen Regionen für zunehmende Interessenkonflikte.
Herr Pechlaner, was soll Ihrer Meinung nach eine DMO leisten, und zwar für die Region, für die Einheimischen, für die lokale Wirtschaft und für die Gäste?
Pechlaner: Die DMO sollte eine Managementleistung erbringen. So zumindest der Anspruch, der sich aus dem Namen ergibt: „Destinationsmanagementorganisation“. Ein Managementsystem, das einerseits darauf ausgerichtet ist, Erlebnisqualität für die Gäste zu gewährleisten und andererseits Lebensqualität für die Menschen vor Ort. Das sollte der Fokus einer DMO sein. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Was kann also realistischerweise von einer DMO geleistet werden? Es geht darum, Netzwerke zu etablieren, die viele Akteure zusammenbringen.
Harald Pechlaner
Wo liegt bei dieser Aufgabe die konkrete Herausforderung für die DMOs?
Stettler: Die Anforderungen haben zugenommen, aber nicht die Leistungsfähigkeit dieser Organisationen. Es fehlen die nötigen personellen und finanziellen Mittel sowie die erforderlichen Kompetenzen. Das führt verständlicherweise in einigen Fällen zu Überforderung und dem Gefühl, dass die Organisationen nicht den Erwartungen entsprechen, die an sie gestellt werden.
Wie lassen sich diese Herausforderungen bewältigen?
Stettler: Entweder man reduziert, was eine DMO tun soll. Oder man stattet sie entsprechend aus, damit die Aufgaben gemeistert werden können. Es ist unumgänglich, das Zweite zu tun. Denn die Aufgaben gehen ja nicht weg.
Gibt es einen Aufgabenbereich in der Welt der DMOs, der oft hintenüberfällt?
Stettler: In der Vergangenheit war die DMO verantwortlich für die Gäste und für die Vermarktung der Destination. In Zeiten erhöhter Nachfrage reicht das nicht mehr. Heute kommen neue Fragen hinzu: Wie ist die Gesamtentwicklung des Raums geplant? Wer kümmert sich um die Lebensqualität der Bevölkerung? Diese Themen anzugehen, dazu ist eine DMO oft regulatorisch gar nicht in der Lage. Vielleicht haben die wissenschaftlichen Publikationen zum Thema DMO auch zu einer unrealistischen Erwartungshaltung geführt. Weil durch diese möglicherweise der Eindruck entstanden ist, dass eine DMO alles selber machen muss. Ich sage es ganz deutlich: Eine DMO kann all diese Aufgaben nicht alleine lösen.
Jürg Stettler
Es wird viel über den Stellenwert gesprochen, den die Lebensqualität der Bevölkerung vor Ort hat. Ist es den meisten DMOs bewusst, dass die Lebensqualität der Einheimischen eine zentrale Rolle spielt?
Pechlaner: Nein, das ist noch nicht angekommen. Weil die DMOs in ihrer Governance so konzipiert sind, dass sie nur den Tourismus verantworten und die Aufgaben, die direkt mit den Touristinnen und Touristen zu tun haben. Die DMOs, so wie sie landläufig ausgerichtet sind, fußen auf Tourist-Info-Konzepten. Es geht diesen DMOs immer noch darum, sich an den unmittelbaren Bedürfnissen des Gastes auszurichten. Damit wir uns richtig verstehen: Ich glaube nicht, dass eine DMO, so wie sie heute verstanden wird, überhaupt imstande ist, so was wie Lebensraummanagement zu betreiben. Vielleicht muss sie das auch nicht bis ins Letzte. Sie sollte aber zentrale Themen der Lebensqualität wie Gesundheit, Kultur, Sicherheit, Mobilität im Blick haben und konkrete Entwicklungsprozesse mitsteuern. Zuallererst geht es darum, sich um die Lebensqualität der Einheimischen zu kümmern. Weil der Gast sich nur dann auch wirklich willkommen fühlt und schöne, authentische Begegnungen hat, wenn es den Einheimischen gut geht.
Verkürzt könnte man sagen: Die Lebensqualität der Einheimischen ist die Voraussetzung für die Erlebnisqualität des Gastes. Wir haben jahrelang zu sehr vom Gast aus gedacht. Das ist kein Vorwurf. Sondern es geht darum zu sagen, dass sich die Rahmenbedingungen einfach geändert haben. Wir haben heute andere Akzeptanzfragen in Sachen Tourismus, als wir das noch vor Jahrzehnten hatten. Schon allein deshalb ist es das Gebot der Stunde, das ganze Konzept auf den Kopf zu stellen. Zuallererst geht es um die Lebensqualität der Einheimischen.
Stettler: Grundsätzlich teile ich die Einschätzung, dass die Lebensqualität der Menschen vor Ort die Basis des Tourismus ist. Es gibt bereits Veränderungen, genau in diese Richtung, sprich: Fokus auf die Lebensqualität. Mir fällt da die Lebensraum-Initiative des Bundesministeriums für Land- und Forstwirtschaft, Regionen und Wasserwirtschaft in Österreich ein. Da sind zehn Destinationen aus sechs Bundesländern explizit an diesem Thema dran. Im Rahmen der Initiative sind bisher die Aktivitäten im Bereich des Lebensraummanagements in den österreichischen Destinationen analysiert, ein einheitliches Begriffsverständnis sowie die Herangehensweisen, Abgrenzungen und Methoden erarbeitet worden. Man ist sich einig, dass der Lebensraum ein relevantes Handlungsfeld des Destinationsmanagements ist, dass die Lebensraum-Perspektive die Attraktivität und die Entwicklungsmöglichkeit der Destination sichert und einen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Tourismus leistet.
Lebensqualität vor Ort ist die Basis für den Tourismus.
Haben Sie ein „good practice“-Beispiel für eine DMO, die das Ausbalancieren zwischen Lebensqualität für die Einheimischen und Erlebnisraum für die Gäste besonders gut gelöst hat?
Stettler: Da mag ich mich nicht aus dem Fenster lehnen. Die Frage ist ja, wie messe ich Erfolg? Es kann durchaus sein, dass etwas erfolgreich war aus Sicht der Bevölkerung, aber die Leistungsträger das alles andere als toll fanden. Oder man hat erfolgreiche touristische Unternehmen, bei deren Erfolg die Interessen der Bevölkerung auf der Strecke bleiben. Dann hat man volkswirtschaftlich, regional, ökonomisch einen Erfolg, aber in 15 Jahren nicht mehr. Eigentlich muss man sich vorher auf Ziele einigen, die man erreichen will. Und dann kann man im Nachgang schauen, ob man erreicht hat, was man wollte.
Am Beispiel von Luzern halte ich die Tourismus-Vision für das Jahr 2030 für gelungen. Die Vision beinhaltet vier Stoßrichtungen: die Förderung der touristischen Qualität und Nachhaltigkeit in Verbindung mit der Schaffung von Rahmenbedingungen für neue und innovative Angebote. Die Aufwertung des öffentlichen Raums für eine verbesserte Teilhabe der einheimischen Bevölkerung am Tourismus. Die Mitwirkung der Bevölkerung an der künftigen touristischen Entwicklung. Sowie die bessere Vernetzung der Akteure und das Management der Besucherströme im Rahmen eines Steuerungskonzepts. So hat es die Stadt beschlossen, aber ob das alles erfolgreich sein wird, das wissen wir erst 2030.
Pechlaner: Stichwort „good practice“-Beispiel. Es gibt ja nicht die ideale Region oder den idealen Ort, der mit einer Organisation alles perfekt managt. Mir fällt aber das Land Vorarlberg ein. Im offiziellen Tourismuskonzept des Landes steht: „Wir wollen gemeinsam Orte und Räume für das gute Leben schaffen und gestalten.“ Die Verantwortlichen haben nicht nur Angebote für Urlauberinnen und Urlauber im Blick, sondern die Lebens- und Freizeitqualität der Bevölkerung. Dazu gehören unter anderem der Ausbau von klimaneutraler Mobilität, die Förderung eines Festivals, bei dem es um Naturvermittlung geht, all das immer mit dem Blick auf möglichst große Nachhaltigkeit. Das ist ein breiter Ansatz, in den viel mehr Aspekte des Lebens reinpassen, als wenn man eben nur auf den Tourismus im engeren Sinne blickt. Ich finde diese Herangehensweise interessant, und sie geht weit darüber hinaus, was klassische DMO-Aufgaben sind.
„Die hohe Kunst des Destinationsmanagements 4.0“, unter diesem Titel veröffentlichte Jürg Stettler 2024 gemeinsam mit seinem Kollegen Hansruedi Müller von der Universität Bern eine Übersicht der möglichen Aufgaben, die eine DMO übernehmen kann. All das illustrieren die beiden Wissenschaftler am Beispiel mehrerer Destinationsmanagementorganisationen in der Schweiz, die jeweils unterschiedliche Schwerpunkte haben. Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass die DMO von morgen eine Netzwerkorganisation sein muss, die den Lebensraum und den Erlebnisraum im Auge behält und zwischen verschiedenen Interessengruppen vermittelt. Die Transformation der eher klassischen DMO zu so einer Netzwerkorganisation kann laut Stettler und Müller in zehn Schritten erfolgen, die wiederum in kleinere Abschnitte unterteilt sind. Verkürzt könnte man sagen: Stettlers und Müllers Studie ist eine Art Fahrplan in Richtung DMO-Zukunft.
Für das Gelingen der Transformation halten die Autoren das Einhalten von fünf Regeln für entscheidend:
Die Studie als Download: www.hslu.ch/destinationsmanagement4.0
Wobei dieses Beispiel ja noch nicht die Frage beantwortet, wie die DMO ihren Erfolg messen kann…
Pechlaner: Um den Erfolg einer DMO zu überprüfen, kann man gesellschaftliche, ökologische und wirtschaftliche Nachhaltigkeit messen. Dank der Digitalisierung haben wir ja viel mehr Daten. Zum Beispiel kann man messen, wie viel Wasser eine touristische Region verbraucht, das könnte ein Indikator sein.
Sie haben in der Vergangenheit den Begriff „Sustainable Tourism Organisation“ kreiert. Was bedeutet denn Nachhaltigkeit in diesem Sinne?
Pechlaner: Ich wollte mit diesem Begriff inspirieren und etwas provozieren. Mein Ausgangspunkt bei dieser Diskussion war, dass das Thema Nachhaltigkeit zunehmend in unser Leben Einzug hält: auf gesellschaftlicher Ebene, auf persönlicher Ebene. Nachhaltigkeit bedeutet im Kern die Idee von einem guten Leben, einem Leben, das Rücksicht nimmt auf Rahmenbedingungen, auf die wir uns einigen. Es geht um Fragen der Gesundheit, es geht um Fragen der Mobilität, es geht um Fragen des Wohnens, des Bauens. Das alles sind Themen, die sich im Tourismus abbilden. Es macht also Sinn, sich in unserer Branche Gedanken über Nachhaltigkeit zu machen. Die DMO kann hier die Rolle übernehmen, Vorschläge zu machen, also Entwürfe von nachhaltigen Lebensstilen anzubieten, die Einheimische und Gäste inspirieren. Weil Letztere im Urlaub vielleicht Konzepte erleben, die sie dann nach Hause mitnehmen und dort umsetzen.
Die DMO sollte Gäste und Einheimische inspirieren.
Wenn Sie drei Dinge nennen müssten, um eine DMO zu befähigen, die wichtigen Zukunftsaufgaben anzugehen, welche wären das?
Pechlaner: Ich bin mir erst mal nicht mal mehr sicher, ob ich das Ganze noch „DMO“ nennen würde.
Sondern?
Pechlaner: Ich habe jetzt keinen besseren Namen. Es geht darum, dass es uns in der Vergangenheit zu stark um den Gast gegangen ist. Wir haben die ganze Raumentwicklung viel zu stark vom Gast her gedacht. Es geht am Ende eben auch um eine Standortentwicklung. Schon deswegen stelle ich die Frage, ob „Destinationsmanagementorganisation“ noch das richtige Wording ist. Ich hab mal den Begriff des „Ökosystems der Gastlichkeit“ in die Diskussion gebracht. Nicht weil ich unbedingt will, dass dieser Name sich durchsetzt – sondern weil es darum geht, eine andere Vorstellung zu haben von den Netzwerken. Sehr viel spielt hier ja zusammen: Digitalisierung zum Beispiel. Weil die Menschen inzwischen vor allem online ihren Aufenthalt planen und buchen. Das ändert die Bedeutung der Hotellerie, neue Formen des Wohnens in der Destination entstehen, das ist nur ein Punkt auf der Liste der großen Veränderungen, die auch einen Einfluss darauf haben, wie wir Räume bewerben.
Was sind die drei Erfolgsfaktoren der DMOs der Zukunft, Herr Stettler?
Stettler: Erstens braucht man eine Auflistung der Dinge in einer Destination, die getan werden müssen, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben. Im zweiten Schritt sollte man sich die Frage stellen, wer am besten geeignet ist, sich dieser Aufgaben anzunehmen. Da gibt es Dinge, die sind völlig klar: Dass die Leistungsträger dafür sorgen, dass die Gäste am Ende des Tages das kriegen, was sie erwarten. Nämlich ein qualitativ einwandfreies Angebot und unvergessliche Erlebnisse. Es ist die Aufgabe der Leistungsträger, ihr Angebot laufend weiterzuentwickeln und dafür zu sorgen, dass sie den Ansprüchen einer nachhaltigen Entwicklung entsprechen. Aber es gibt auch Themen, wo es um die Infrastrukturen und Rahmenbedingungen geht, da wird es dann schwieriger. Schritt Nummer drei ist, die Verantwortlichen mit den nötigen Mitteln auszustatten – personell, finanziell. Die Gemeinde Engelberg in der Schweiz hat diesen Prozess gerade durchlaufen, und es war spannend zu sehen, wie plötzlich klar wurde, was für Mittel, also wie viel Geld und Leute die DMO eigentlich braucht, um all das zu schaffen, was man sich von ihr wünscht. Es gibt hier keine einfachen Lösungen. Es ist ein hartes Ringen und ein langwieriger Prozess.
Ein Thema, das viele Tourismusbetreibende gerade umtreibt, ist die Digitalisierung. Was für eine Rolle kann die DMO hier übernehmen?
Stettler: Die Digitalisierung ist ein typisches Beispiel für die Überforderung und die zu hohen Erwartungen an die DMO. Ein kleines Hotel ist oftmals mit dem Thema Digitalisierung schon überfordert. Und die Vorstellung, dass die DMO das Digitalisierungsproblem eines Hotels lösen kann? Das ist vermessen. Die DMO kann froh sein, wenn sie selber in der Lage ist, für ihre eigene Organisation die Herausforderungen der Digitalisierung angemessen zu meistern.
Welche Herausforderungen sind das?
Stettler: Beispielsweise, dass die DMO die bestehenden und gezielt neu erhobenen Daten zu den Gästen und ihren Bedürfnissen systematisch auswertet: zum Verhalten der Gäste und ihrer Zufriedenheit sowie zur Qualität und zum Erlebniswert des Angebots der Leistungsträger und zur Tourismusakzeptanz in der Bevölkerung. Die DMO sollte diese Daten für die Verbesserung des Angebots entlang der Gästeströme, zur Sicherung der Tourismusakzeptanz sowie zur strategischen Weiterentwicklung der Destination nutzen.
Wir haben in diesem Magazin eine Geschichte aus der Gemeinde Lenggries. Deren Tourismusverantwortliche haben einen Prozess gestartet, um miteinander zu klären, welche Art von Tourismus sich der Ort wünscht. Alle Stakeholder wurden gehört, alle Bürgerinnen und Bürger, der Prozess wurde moderiert. Wie funktioniert das, alle Stakeholder zu befragen, zu integrieren und beschlussfähig zu bleiben?
Stettler: Ich zögere, wie Sie merken. Ich glaube, dass die von Ihnen beschriebenen Prozesse von einer DMO im Lead gar nicht angeführt werden können. Es gab einen Prozess hier in der Stadt Luzern, da sollte eine Vision beschrieben werden für das Jahr 2030. Im Lead war hier die Stadt – nicht die Tourismus-AG. Generell funktionieren solche Entwicklungen immer am besten gemeinsam. Wenn also viele miteinander den Veränderungsprozess starten. Netzwerke sind die Zukunft.
Was ist Ihr Vorschlag für das Finanzierungsmodell einer DMO der Zukunft?
Stettler: Es gibt eine große Vielfalt an Finanzierungsquellen – und zwar auf lokaler, regionaler und kantonaler Ebene sowie auf Bundesebene. Dabei handelt es sich um einen Mix aus privatrechtlichen und öffentlichen Finanzierungsquellen. Und alle haben unterschiedliche Zweckbindungen in Bezug auf ihre Verwendung. Wichtig ist, dass eine DMO einerseits eine möglichst breit abgestützte Finanzierung hat – und andererseits, dass die Finanzierung abgestimmt ist auf die Rolle und die Aufgaben der DMO. Wenn die DMO vor allem die Interessen der touristischen Leistungsträger vertritt, würde ich eine mehrheitlich privatwirtschaftlich finanzierte Lösung anstreben. Zürich Tourismus ist zu beinahe 100 Prozent privat finanziert. In Wien übernimmt die Stadt mehrheitlich die Finanzierung von Wien Tourismus. Anspruchsvoll werden die Finanzierung sowie die Verwendung der finanziellen Mittel, wenn die DMO gleichzeitig die Interessen der Leistungsträger und der öffentlichen Hand vertritt. Und dies ist bei vielen DMOs heute der Fall. Umso wichtiger ist es, dass man klar regelt, welche Gelder von wem für welche Aktivitäten eingesetzt werden.
Was können DMOs tun, um sicherzustellen, dass wirklich die ganze Gemeinschaft vom Tourismus profitiert?
Pechlaner: Es ist wichtig, Tourismus nicht als Aktivität von Besuchern zu verstehen – sondern als eine moderne, nachhaltige Form von Umsetzung von Lebensstilen. Wir wissen aus den Daten, dass die internationale Mobilität zunehmen wird, wir werden nicht weniger, sondern mehr Gäste bekommen. Wie gelingt es, politische Leistungsträger davon zu überzeugen, dass Tourismus eine Inwertsetzung für Landschaften und Räume ist? Wir müssen den Akteuren den Tourismus einfach neu und besser erklären. Denn der Tourismus hat ja Einfluss auf viele Lebensbereiche, auch sehr viele positive.
Der Tourismus ist ein Schaufenster in unsere Gesellschaft.
Sie erforschen seit Jahren den Tourismus, Ihre Begeisterung ist ungebremst …
Pechlaner: Ja, Tourismus ist eine faszinierende Materie und immer auch ein Schaufenster in unsere Gesellschaft. Und wir bewegen uns zurzeit weg von der ausschließlich wirtschaftlichen hin zur gesellschaftlichen Bedeutung des Tourismus. Das führt zur Aufgabe der DMO von morgen, es ist einfach spannend.
Was begeistert Sie, Herr Stettler?
Stettler: Tourismus ist so unglaublich spannend, weil eben so vieles miteinander zusammenhängt und abgewogen werden muss. Wobei ja das wirklich Anspruchsvolle die Umsetzung vor Ort ist. Mir ist wichtig zu sagen, dass die wirklich herausgeforderten Akteure die Menschen in den Destinationen sind. Es ist ein Privileg hier einen kleinen Beitrag leisten zu dürfen.
Wenn Sie den DMOs in Bayern einen Rat geben könnten, was wäre Ihre wichtigste Empfehlung für die nähere Zukunft?
Pechlaner: Mein Rat wäre, Finanzierungssysteme, Erlebnismanagementsysteme, ein Netzwerk-Management, die Verknüpfung von Lebenswelt und Tourismuswelt aufzubauen. Für all das braucht es einen Rahmen, der dann vor Ort von den Akteurinnen und Akteuren individuell befüllt wird.
Stettler: Da stimme ich Herrn Pechlaner zu. Das sind die Werkzeuge, die zur Verfügung stehen, jetzt muss man sie benutzen.
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© HSLU, Katrin Wycik
